Утверждаю
Первый заместитель
Министра здравоохранения
Российской Федерации
А.И.ВЯЛКОВ
31 декабря 1999 года
ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И КОНТРОЛЯ
РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ N 99/197
АННОТАЦИЯ
В Методических рекомендациях представлено научное обоснование
системного подхода к совершенствованию организации процесса
подготовки, принятия и контроля реализации управленческих решений
на региональном уровне управления здравоохранением, предложена
классификация управленческих решений, принимаемых на уровне
департаментов здравоохранения, показана этапность и характерные
особенности прохождения решений по стадиям управленческого цикла в
соответствии с современными технологическими требованиями,
предъявляемыми к организации управления, приведены конкретные
примеры научного решения проблем управления в отдельных субъектах
Российской Федерации.
Методические рекомендации предназначены для использования в
органах управления здравоохранением, на курсах повышения
квалификации руководящего состава, а также организаторами
здравоохранения в повседневной работе.
Методические рекомендации подготовлены в ЦНИИ организации и
информатизации здравоохранения Минздрава России.
Авторы:
В.И. Стародубов, Ю.В. Михайлова, Т.А. Сибурина, Р.А. Хальфин,
В.К. Попович, Г.Н. Барскова, М.Г. Шестаков, О.П. Иванов, Н.В.
Ножкина.
ВВЕДЕНИЕ
Одна из реальных возможностей повышения эффективности и
качества медицинского обслуживания населения заложена в сфере
управления системой здравоохранения. Возрастание роли
стратегического управления здравоохранением требует научного
подхода к решению организационных проблем работы управленческого
персонала.
Подавляющее большинство принимаемых решений готовится без
учета современных технологий организации управленческого цикла, в
результате отсутствуют четко разработанные планы их реализации и
системы контроля.
Повышение сложности и масштабности задач, стоящих перед
системой здравоохранения, требует введения последовательно и
неуклонно осуществляемой системы мер в области организационных
форм управления отраслью, рационализации технологии
управленческого цикла, совершенствования стиля и методов
управленческой деятельности.
Основным продуктом управленческой деятельности являются
управленческие решения, анализ состава которых позволяет
объективно оценить организацию процесса управления, виды
управленческой деятельности на различных уровнях, характер
горизонтального взаимодействия, обосновать организационную
структуру управления, распределение функций по уровням и звеньям,
дать предложения по организации работы управленческого персонала,
его численности и составу.
Основные понятия, характеризующие управление здравоохранением,
используемые в исследовании:
Управление с точки зрения содержания - действие, направленное
на достижение целей определенной системой.
Теория научного управления предусматривает следующие основные
части: содержание, технология, функции, методы, принципы,
структура, связи, результат.
Управление здравоохранением включает в качестве составных
частей:
- управление деятельностью объектов (учреждений и служб
здравоохранения);
- организацию деятельности органов управления;
- организацию процесса управления;
- организацию управления персоналом;
- организацию труда руководителя;
- организацию развития системы управления;
- формирование и развитие внутриотраслевых и межотраслевых
связей.
Управленческое решение - это результат анализа,
прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора
альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.
Другое определение управленческого решения акцентирует
внимание на том, что это творческий акт руководителя по выработке
оптимального комплекса действий для решения имеющейся проблемы.
Решение является основной формой и специфическим продуктом
управленческого труда. Одним из перспективных направлений
совершенствования управления здравоохранением на современном этапе
становится разработка организационных механизмов, в центре которых
стоит процесс выработки управленческих решений.
Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или орган
управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия
решений по вопросам развития, стратегического планирования и
текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым
лицами, осуществляющими управление.
Содержание процесса выработки управленческого решения
представлено на схеме (рис. 1).
Критерий Цель Ограничения
--------------------¬ -------------------¬ -------------------¬
¦Показатель качества¦ ¦Предупреждение или¦ ¦Ресурсные, ¦
¦ использования ¦ ¦ ликвидация ¦ ¦нормативные, ¦
¦ ресурсов ¦ ¦ отклонений от ¦ ¦планово- ¦
¦ ¦ ¦заданной программы¦ ¦директивные и др. ¦
L-----T-------------- L---------T--------- L------------T------
L------------------------------+----------------------------
Вход Процесс ¦
-----------------¬ \/
¦---------------¬¦ -------------------------------------¬
¦¦Базовая ¦¦ ¦Этапы процесса принятия решения: ¦
¦¦информация: ¦¦ ¦1) выявление управленческой проблемы¦
¦¦1) модель ¦¦ ¦или задачи; ¦
¦¦управляемого ¦¦ ¦2) предварительная постановка цели; ¦
¦¦объекта ¦¦ ¦3) сбор необходимой информации; ¦
¦¦2) календарные¦+>¦4) анализ информации; ¦
¦¦планы ¦¦ ¦5) определение исходных ¦
¦¦3) контроль- ¦¦ ¦характеристик проблемы с учетом ¦
¦¦ные цифры ¦¦ ¦накладывания ограничений; ¦
¦¦4) нормативно-¦¦ ¦6) уточнение цели и критерия ¦
¦¦справочная ¦¦ ¦управления, окончательная их ¦
¦¦информация ¦¦ ¦формулировка; ¦ Выход
¦L---------------¦ ¦7) обоснование и построение ¦ ---------------¬
¦ ¦ ¦формализованной модели проблемной ¦ ¦Управленческое¦
¦---------------¬¦ ¦ситуации; +->¦ решение ¦
¦¦Оперативная ¦¦ ¦8) разработка альтернативных ¦ ¦ ¦
¦¦информация: ¦¦ ¦вариантов решения проблемы; ¦ L------T--------
¦¦1) оперативная¦¦ ¦9) выбор метода решения; ¦ ¦
¦¦информация от ¦¦ ¦10) экономическое обоснование ¦ ¦
¦¦вышестоящих ¦¦ ¦выбранного решения; ¦ ¦
¦¦организаций ¦¦ ¦11) согласование решения с органами ¦ ¦
¦¦2) изменения ¦+>¦управления и исполнителями; ¦ ¦
¦¦базовой ¦¦ ¦12) окончательное оформление и ¦ ¦
¦¦информации ¦¦ ¦утверждение решения; ¦ ¦
¦¦3) информация ¦¦ ¦13) организация выполнения решения; ¦ ¦
->¦¦о выполнении ¦¦ ¦14) контроль выполнения решения; ¦ ¦
¦ ¦¦плановых ¦¦ ¦15) стимулирование повышения качест-¦ ¦
¦ ¦¦заданий ¦¦ ¦ва работ, экономии ресурсов и ¦ ¦
¦ ¦¦4) информация ¦¦ ¦соблюдения сроков; ¦ ¦
¦ ¦¦о выполнении ¦¦ ¦16) установление обратной связи с ¦ ¦
¦ ¦¦предыдущих ¦¦ ¦лицом, принимающим решение, и, при ¦ ¦
¦ ¦L---------------¦ ¦необходимости, корректировка цели и ¦ ¦
¦ L----------------- ¦задач. ¦ ¦
¦ L------------------------------------- ¦
¦ /\ /\ ¦
¦ ---------------+------------¬ ¦ ¦
¦ ¦Технические средства управ-¦ ¦ ¦
¦ ¦ления, модели, методы ¦ ¦ \/
¦ L---------------------------- ¦ ------------¬
¦ /\ ¦ ¦Контроль за¦
L-----------------------------------------+--------------+----+исполнением¦
L------------
Рис. 1. Укрупненная схема выработки управленческих решений
Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности
управленческого решения:
- применение к разработке управленческого решения научных
подходов;
- изучение влияния экономических законов на эффективность
управленческого решения;
- обеспечение лица, принимающего решение, качественной
информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней
среды" и процесса системы разработки решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования
каждого решения;
- структуризация проблемы и построение дерева целей;
- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;
- обеспечение многовариантности решений;
- правовая обоснованность принимаемого решения;
- автоматизация процесса сбора и обработки информации,
процесса разработки и реализации решений;
- разработка и функционирование системы ответственности и
мотивации качественного и эффективного решения;
- наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и
эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого
стоит. Речь о выполнении полного объема перечисленных условий
может идти только для управленческих решений, определяющих
развитие системы.
Описание метода
В Методических рекомендациях представлена методология,
современные технологии, методы и приемы организации основных
этапов управленческого цикла, апробированные в отдельных субъектах
Российской Федерации, а также структура принимаемых управленческих
решений, показаны резервы в организации процесса управления,
выделены типовые ситуации, требующие утверждения
организационно-технологических стандартов с целью освобождения от
рутинной работы первых лиц, повышения их активности в решении
стратегических проблем.
Эффективность использования теории принятия управленческих
решений позволила органам регионального управления успешно решать
задачи реформирования здравоохранения по целому комплексу проблем,
совершенствовать организацию процесса управления, повышать
качество принимаемых решений. Изложенные принципы использовались
при проведении научных работ в области оптимизации управления в
Республике Коми (Н.Н. Альтман, Ю.Н. Канев), Свердловской области
(Р.А. Хальфин), г. Норильске (О.П. Иванов) и др.
СОСТАВ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Классификация управленческих решений
Направленность управленческой деятельности департаментов
здравоохранения оценивалась на основании анализа исходящих
приказов как наиболее представленного в количественном отношении
вида управленческих решений. В качестве основных классификационных
параметров были выбраны следующие:
- значимость принимаемых решений: выделялись приказы
определяющего, концептуального характера и приказы, направленные
на решение частных управленческих вопросов;
- степень активности участников процесса управления: приказы
группировались в зависимости от того, кто выступал инициатором
управленческой разработки, являлся ли данный приказ реагированием
на соответствующее указание вышестоящих органов управления или
инициатором принятия решения был непосредственно департамент
здравоохранения;
- содержательный аспект управленческого решения (приказы
организационно-распорядительные, лечебно-профилактические,
административно-хозяйственные, санитарно-эпидемиологические, по
работе с кадрами);
- временной фактор, сопряженный с целеполаганием (приказы
стратегические (договорные), тактические (годовые), текущие
(оперативные), рутинные (периодические));
- уровень коллегиальности при организации разработки (решения,
принятые коллегиально или единолично руководителем департамента
здравоохранения).
Всего было проанализировано 2111 приказов. Структура приказов
в соответствии с классификацией управленческих решений
представлена в табл. 1.
Таблица 1
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (ПРИКАЗОВ)
ОБЛАСТНЫХ ДЕПАРТАМЕНТОВ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
--------------------T--------------------------------------T-------------------¬
¦ Классификационные ¦ Виды решений ¦ Количество ¦
¦ признаки ¦ +---------T---------+
¦ ¦ ¦ абс. ¦ % ¦
+-------------------+--------------------------------------+---------+---------+
¦По значимости ¦1. Определяющие ¦71 ¦3,4 ¦
¦ ¦2. По частным вопросам ¦2040 ¦96,6 ¦
¦ ¦Итого ¦2111 ¦100 ¦
+-------------------+--------------------------------------+---------+---------+
¦По степени актив- ¦1. Инициативные ¦1902 ¦90,1 ¦
¦ности участников ¦2. Во исполнение указания вышестоящих ¦209 ¦9,9 ¦
¦процесса управления¦органов управления ¦ ¦ ¦
¦ ¦Итого ¦2111 ¦100 ¦
+-------------------+--------------------------------------+---------+---------+
¦По содержанию ¦Организационно-распорядительные ¦652 ¦30,9 ¦
¦ ¦Лечебно-профилактические ¦438 ¦20,7 ¦
¦ ¦Административно-хозяйственные ¦405 ¦19,3 ¦
¦ ¦Санитарно-эпидемиологические ¦134 ¦6,3 ¦
¦ ¦По работе с кадрами ¦482 ¦22,8 ¦
¦ ¦Итого ¦2111 ¦100 ¦
+-------------------+--------------------------------------+---------+---------+
¦По времени ¦Стратегические (долгосрочные) ¦19 ¦0,9 ¦
¦исполнения ¦Тактические (годовые) ¦128 ¦6,1 ¦
¦ ¦Текущие (оперативные) ¦388 ¦18,4 ¦
¦ ¦Рутинные (периодические) ¦1576 ¦74,6 ¦
¦ ¦Итого ¦2111 ¦100 ¦
+-------------------+--------------------------------------+---------+---------+
¦По организации ¦Коллегиальные ¦147 ¦7,0 ¦
¦разработки ¦Единоличные ¦1964 ¦93,0 ¦
¦ ¦Итого ¦2111 ¦100 ¦
L-------------------+--------------------------------------+---------+----------
Прослеживаются общие тенденции в регламентирующей деятельности
органов управления. Массив приказов, изданных департаментами
здравоохранения центральных областей России за трехлетний период,
имеет схожие количественные показатели. Принятые решения
направлены, как правило, на систему здравоохранения в целом или ее
отдельные подсистемы, соответствуя при этом общим концептуальным
направлениям развития территориального здравоохранения.
Существенно преобладают решения по частным вопросам, доля которых
превысила 96%. Объем наиболее значимых определяющих решений
составил в среднем 3,4%.
Принятие большинства приказов обусловлено необходимостью
решения оперативных (текущих) вопросов и реагирования на
периодически возникающие типичные ситуации, в том числе связанные
с определенными сезонами года (заболеваемость гриппом, расход
топлива, оказание содействия работе военно-призывных комиссий и
т.д.).
По параметру организации разработки преобладают приказы,
принятые единолично руководителем департамента здравоохранения
(более 90%). Коллегиальные решения составили 7%. Среди
согласованных приказов наиболее часто встречаются решения,
выработанные совместно с центром Госсанэпиднадзора, фармкомитетом,
Фондом обязательного медицинского страхования, департаментом
образования, подразделениями гражданской обороны и МЧС.
Сопоставление массивов приказов по критерию содержательности
указывает на схожесть проблематики принимаемых департаментами
управленческих решений. Наиболее представительными являются группы
приказов организационно-распорядительного характера, решения,
отражающие лечебно-профилактическую деятельность органов
территориального здравоохранения и состояние работы с кадрами,
приказы административно-хозяйственной направленности. С
определенной периодичностью отслеживается
санитарно-эпидемиологическая ситуация на территориях.
Под постоянным контролем органов управления здравоохранением
находятся вопросы оказания специализированной помощи, проблемы,
связанные с охраной материнства и детства. Много внимания
уделяется функционированию центров медицины катастроф и
соответствующих подразделений гражданской обороны. Регулярно
издаются приказы, касающиеся организации медицинского обслуживания
отдельных контингентов.
Проблемы стационарной и особенно амбулаторно-поликлинической
помощи постепенно отошли на второй план, составив проблематику
одной десятой части управленческих решений. Значителен удельный
вес приказов по финансовым вопросам, в том числе касающимся
рационального использования финансовых средств.
Кадровые решения, являющиеся наиболее приоритетными
практически для всех департаментов здравоохранения, связаны в
основном с вопросами повышения квалификации, проблемами
использования и расстановки кадров.
В структуре приказов очень высока доля типовых решений по
организации и проведению различных совещаний, конференций,
семинаров. Подобные организационно-распорядительные решения,
наряду с большинством административно-хозяйственных приказов,
представляют собой управленческие решения, классифицируемые как
рутинные, имеющие достаточно четкую и заранее предписанную
регламентацию их принятия, оформления и доведения до исполнителей.
Доля рутинных решений в массиве приказов составила в среднем
74,6%, значительно превысив при этом объемы текущих, тактических и
особенно стратегических решений. За анализируемый период принято
немногим более 6% тактических решений и менее 1% решений
стратегических. Отличительной чертой деятельности департаментов
здравоохранения является оперативное реагирование на жалобы
населения, осуществление конкретных управляющих воздействий по
результатам различных проверок и ревизий. На долю текущих
управленческих решений приходится в среднем 18,4% приказов. По
результатам проведенного исследования лишь малая часть
управленческих решений содержит четкие планы и программы
реализации намеченных мероприятий, конкретные сроки исполнения и
формы доведения решения до исполнителей. Недостаточное
использование текущего контроля выполнения решения на фоне
абсолютного преобладания контроля итогового ведет к возрастанию
доли вносимых корректировок. Перегруженность высшего управляющего
звена работой, связанной с решением текущих и рутинных вопросов,
создает дополнительные трудности для концентрации усилий на
приоритетных направлениях развития здравоохранения.
Типизация управленческих ситуаций
Результаты проведенного анализа состава управленческих решений
позволили выявить группу типовых решений, на долю которых
приходится более 20% всех принятых приказов. В эту группу вошли
однотипные приказы, издаваемые каждый год или несколько раз в
течение года.
Особенностью этой группы управленческих решений является
наличие часто повторяющихся ситуаций, идентичный процесс
подготовки, принятия, организации и контроля их выполнения.
По характеру эти решения, в основном, относятся к группе
оперативных. В настоящее время все эти решения принимаются на
уровне первого руководителя. С целью высвобождения высшего звена
управления от принятия и контроля выполнения оперативных типичных
решений проведен их анализ и группировка, определен наиболее
оптимальный уровень, сосредоточивший весь процесс подготовки,
принятия, организации и контроля выполнения. Делегирование
полномочий по принятию решений позволяет повысить оперативность их
выполнения и дает возможность более высокому уровню управления
осуществлять только контроль за качеством и эффективностью работы
исполнителей.
Таким образом, роль руководителя сводится к утверждению
процедуры принятия типичных решений и официальной передаче
полномочий по их подготовке, принятию и контролю соответствующим
ответственным лицам.
ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Этап подготовки решения
Логика анализа процесса принятия управленческих решений
определена общепринятой структурой управленческого цикла.
Количество этапов, их последовательность, объем выполняемых работ
и продолжительность каждого из них определяются видом и
значимостью принимаемого решения.
В системе управления здравоохранением области на долю решений,
проходящих полный цикл "подготовка - реализация", приходится в
среднем около 34%. Для большинства решений наиболее часто
исключались этапы: определение целей и задач, выбор варианта
решения, анализ эффективности выполнения решения.
Причины принятия решений. В ходе анализа управленческой
деятельности выделяется восемь основных причин (ситуаций),
обусловивших принятие управленческих решений (табл. 3). Среди них
только одна отражает стратегическое направление управления - это
возникновение нового состояния управляемой системы. Эта причина
обусловливает принятие 4,6% всех управленческих решений. Ситуации,
требующие усиления регулирующей роли органа управления,
обусловлены 1 и 6 причинами, на долю которых в сумме приходится
33%.
Таблица 3
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ПРИЧИНАМ,
ОБУСЛОВИВШИМ НЕОБХОДИМОСТЬ ИХ ПРИНЯТИЯ (%)
----T----------------------------------------------------T-------¬
¦ N ¦ Наименование причин ¦ Всего ¦
¦п/п¦ ¦ ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦1 ¦Возникновение нового в состоянии управляемой ¦4,6 ¦
¦ ¦подсистемы ¦ ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦2 ¦Отклонение в функционировании управляемой подсистемы¦24,9 ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦3 ¦Истечение срока действия предыдущего решения ¦10,2 ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦4 ¦Необходимость коррекции ранее принятого решения ¦19,7 ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦5 ¦Невыполнение предшествующего решения из-за ¦9,0 ¦
¦ ¦недостаточной ответственности исполнителей ¦ ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦6 ¦Контроль деятельности учреждений и подразделений ¦8,4 ¦
¦ ¦здравоохранения ¦ ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦7 ¦Организация и проведение мероприятий (медицинское ¦12,4 ¦
¦ ¦обслуживание призывников, делегатов и прочие) ¦ ¦
+---+----------------------------------------------------+-------+
¦8 ¦Необходимость решения текущих вопросов ¦11,0 ¦
L---+----------------------------------------------------+--------
Возникновение вопросов, требующих оперативного решения,
составляет следующую группу причин (7 - 8), обусловивших принятие
23,4% управленческих решений.
В последнюю группу управленческих ситуаций, обусловивших
принятие 38,9% решений, вошли причины, отражающие качественные
стороны процесса подготовки и принятия управленческих решений.
Среди этой группы наибольшее число (19,7%) решений было принято с
целью корректировки ранее принятых решений, в связи с истечением
срока действия предыдущего решения (10,2%), невыполнением решений
(9,0%).
Информационное обеспечение. При подготовке 53,4%
управленческих решений в качестве основного источника информации
использовались приказы, распоряжения, планы и т.д. вышестоящих
органов управления. Каждое четвертое решение разрабатывалось на
основе собственных материалов отдела здравоохранения и еще 18,7%
решений - на основе информации, специально запрашиваемой из других
ведомств и служб. Несмотря на то, что из общего объема решений
только 22,3% подготовлены на основе собственной информации, место
ее в системе информационного обеспечения управленческого цикла
значительно, так как качество и своевременность поступления этой
информации в значительной степени определяет результат принимаемых
решений. Роль собственной информации наиболее значима при
подготовке решений коллегий (87,2% из них разрабатывается на
основе информации, полученной из территорий области и учреждений
здравоохранения). Широко используется собственная информация для
разработки различных планов. Каждое четвертое распоряжение и
указание также готовится на основании собственной информации.
Анализ информации из собственных источников системы
здравоохранения показал, что эта информация содержит данные о
состоянии и результатах деятельности подведомственных служб и
учреждений, возможностях системы здравоохранения, ее
функционировании и т.п.
Собственная информация в ходе анализа разделена на три
основные вида в зависимости от источников ее получения. Основными
источниками для подготовки 56 из каждых 100 решений
рассматриваемой группы послужили результаты проверок деятельности
подведомственных служб и учреждений, контроль выполнения плановых
заданий и ранее принятых решений, а также материалы отчетов,
конъюнктурных обзоров, сообщений, оперативных совещаний. В 23,6%
случаев использовались материалы коллегий, конференций, активов,
совещаний и т.п. Для подготовки 20,2% решений информация поступала
по специальному запросу. В то же время на этом уровне управления
здравоохранением практически отсутствовала информация, которая
могла быть получена в результате проведения специальных
исследований.
Одновременно следует отметить, что для принятия решений всегда
требуются определенные нормативные, правовые, научно-медицинские и
другие материалы и инструктивно-методические указания, иными
словами, этап подготовки решений должен быть организован и
обеспечен с учетом существующих законоположений. Доля решений,
требующих обеспечения информацией правового плана, составила 23,7%
от общего числа принятых решений.
Таким образом, отсутствие четко разработанной системы
информационного обеспечения обусловливает использование большого
количества разноплановой информации, запрашиваемой из различных
источников, что, безусловно, сказывается на качестве процесса
подготовки управленческих решений.
Разработка решений. Ведущая роль в разработке решений
отводится главным штатным специалистам. Они участвовали в
подготовке 57,2% решений. По сравнению с ними доля участия каждого
из остальных исполнителей незначительна и колеблется от 4,5 до
10,0%.
Проведенный анализ соотношения функций основных и
вспомогательных участников разработки решений свидетельствует об
отсутствии четкого разграничения их между исполнителями и о
необходимости пересмотра. Целесообразность более широкого
использования вспомогательных исполнителей для сбора и поиска
недостающей информации и разработки плана реализации решений
обосновывает необходимость привлечения руководителей низовых
уровней управления, являющихся базой получения основной информации
и реализующих разрабатываемые решения.
Оформление решения. Управленческое решение, обеспечивающее
воздействие управляющего органа на управляемую систему, требует
выполнения строгих правил оформления. В настоящее время
подавляющее большинство приказов оформляется в произвольной,
достаточно расплывчатой форме. В частности, наличие четко
сформулированных целей и задач отмечено только в 3 - 5%
проанализированных приказов. От 2,6 до 4,1% приказов содержат
указания на критерии контроля, при этом контроль предполагается,
как правило, итоговый. Наличие планов, программ реализации
намеченных мероприятий, конкретных сроков исполнения характерно
лишь для десятой части управленческих решений (текущих), связанных
в основном с организационно-методической деятельностью и
санэпиднадзором.
В абсолютном большинстве решений отсутствует указание на
конкретные формы доведения решения до исполнителей. Среди
немногочисленных согласованных решений преобладает внешнее
согласование. К положительным сторонам оформления приказов можно
отнести указание на ответственных исполнителей и контролирующих
лиц. Критерию адресности отвечает свыше 92% всех
проанализированных приказов.
Порядок контроля выполнения принятых решений является наиболее
слабым звеном в оформлении. В этом отношении среди всех решений в
более выгодном положении находятся решения коллегии и планы,
приказы. Однако даже по этим видам решений показатель указания
контролирующих лиц и контрольных сроков нельзя считать
достаточным. Оперативные же решения практически не содержат данной
информации.
Таким образом, оценка этапа подготовки управленческого решения
по всем изучаемым параметрам свидетельствует о неразработанности
принципов организации первого этапа управленческого цикла,
несоответствии его современным требованиям и содержит ряд
дефектов, которые не могут впоследствии не отразиться на
эффективности управления.
Этап принятия управленческого решения
Этап принятия управленческого решения считается наиболее
сложным и самым ответственным периодом управленческого цикла.
Обычно качество этого этапа оценивается составом методов,
используемых при оценке альтернатив решения и окончательном выборе
наиболее оптимального. Уровень организации управленческой
деятельности определяет наиболее несовершенный метод принятия
решений, основанный только на личном опыте руководителей,
житейском опыте и здравом смысле. Недостаточное развитие
электронно-вычислительной техники не позволяет использовать
формальные методы (математического моделирования, исследования
операций, экономико-математических методов и т.д.). В настоящее
время не выделены задачи, формализация которых возможна.
Неформальные методы выработки и обоснования решений (такие как
методы экспертных оценок, метод "сценария решения проблемы") не
нашли еще достаточного применения.
Далее в целях анализа процесса принятия управленческого
решения выделены те этапы, которые могут быть подвержены
логической и статистической оценке по доступным в настоящее время
критериям.
Этап обсуждения и согласования решения является неотъемлемой
частью процесса принятия решения, построен на основе
взаимодействия органов управления, включает в себя окончательную
"доводку" управленческого решения. Для этого этапа используются
контакты уровней и звеньев управления между собой как по
горизонтали, так и по вертикали. Во многих случаях порядок
согласования установлен правовыми нормами. Участие юридической
службы, профсоюзных организаций по трудовым и кадровым вопросам
является обязательным, так как гарантирует их законность. Вместе с
тем, во многих случаях согласование является прерогативой
руководителя и определяется целесообразностью. Множественность
согласований обычно свидетельствует о непродуманности процедуры
принятия решения и является сигналом для рассмотрения
рациональности самой процедуры.
По результатам исследования согласовано было 21,7% решений.
Выявлено пять видов согласования. Четкая регламентация порядка
согласования решений в зависимости от их вида в органах управления
отсутствует.
Организация этапа реализации и контроля
управленческих решений
Результат принятого решения, как бы ни было оно хорошо
подготовлено в ходе предыдущих этапов процесса управления, зависит
от его реализации. Работа по реализации решения исключительно
трудна, особенно для руководителя. Многие руководители еще при
подготовке решения умышленно идут на его упрощение с целью
повышения вероятности реализации. В настоящее время в системе
управления здравоохранением проблеме реализации решений уделяется
еще недостаточное внимание. Выполнение решения, в свою очередь,
зависит от качества плана реализации, определяется подбором
исполнителей, ресурсным обеспечением, организацией оперативной
работы, системой контроля исполнения, своевременной корректировкой
решения. Помимо этого, существенное влияние на реализацию решения
оказывают волевые особенности руководителя, психология
исполнителей. В соответствии с рекомендацией экспертов организация
выполнения решения начинается с разъяснения смысла и значения
принятого решения, особенностей организационных мероприятий,
планируемых результатов и т.д. Целенаправленно доведены до
исполнителей были 19,5% решений.
Эксперты, анализируя количество и состав решений, доводимых до
исполнителей, считают, что численность этой группы должна быть
увеличена на 25,2% решений, в основном за счет повышения
разъяснительной работы по выполнению плановых документов.
После того, как началась реализация решения, важную роль
приобретает контроль за ходом его выполнения. Его главная задача -
обеспечить достижение намеченных целей, предотвратить срыв
принятого решения. Для этого необходимы систематический анализ
хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от
заданной программы и принятие мер по их ликвидации.
Результаты анализа различных видов и форм контроля показывают,
что на уровне области ведущей его формой является итоговый
контроль (78,9% решений), в том числе письменное информирование
исполнителей (53,0%), проверка на местах (16,5%), устное сообщение
исполнителей (9,4%).
Вместе с тем, на данном уровне управления недостаточно
использовался текущий контроль, в том числе письменное сообщение
исполнителей осуществлялось при 15,8% решений. Проверкам в ходе
реализации подвергались 5,3%, решений.
При исполнении планов и решений коллегии значительная роль
отводится текущему контролю: письменному сообщению исполнителей
(60% решений) и проверке на местах (20 - 30% решений).
Периодичность осуществления текущего контроля при различных видах
решений: наиболее часто (в 45% случаев) решения подвергаются
ежеквартальному и прочим (1 - 2 раза в год) формам контроля
(34,4%).
Качественная оценка процесса принятия
управленческих решений
Необходимость корректировки первоначального решения в процессе
его реализации определяется объективными изменениями внешних или
внутренних факторов, а также может быть вызвана дефектами процесса
управления, недоработанностью самого решения, плохой организацией
его выполнения и т.п. Корректировка решения является закономерным
процессом, к которому должны быть готовы как руководители,
принимающие решения, так и исполнители. Однако частая
корректировка решений свидетельствует о слабости руководства,
поэтому на изменение решения руководитель должен идти только в том
случае, если оно становится тормозом развития. На практике каждое
пятое решение подлежит корректировке. Причем изменения вносятся
почти в половину (46,8%) утвержденных планов и решений коллегии.
Около 20% приказов, распоряжений и инструкций также корректируются
в ходе исполнения. В зависимости от мотивации корректировки все
решения распределились следующим образом: в пересмотре сроков
выполнения нуждались 10,1% всех принятых решений, приведении
решений в соответствие с новыми задачами - 7,6%. Неправильная
постановка цели выявилась при реализации еще 0,8% решений. Планы и
решения коллегии преимущественно требовали корректировки из-за
недоучета возникновения новых задач, требующих решения. По этой
причине изменения вносились в каждый третий утвержденный план, в
29% решений коллегии. При реализации распоряжений и приказов
основной причиной корректировок явилась необходимость уточнения
сроков выполнения, соответственно в 11,5 и 14,8% случаев.
Недоучет ситуации явился причиной исправления 7,0% принятых
приказов и 4,0% распоряжений. Анализируя частоту и причины
корректировки принятых решений, эксперты выявили следующую
тенденцию: при большом числе решений, подлежащих исправлению,
руководители необоснованно внесли изменения еще в <...>% принятых
решений.
С целью интегральной оценки процесса принятия управленческих
решений проводился анализ их выполняемости, т.е. изучались
конечные результаты управленческой деятельности. В качестве
критериев были выбраны своевременность и полнота исполнения
решений. По официальным данным, более 65% решений реализованы в
срок и полностью. По оценке экспертов, сроки исполнения 39,6%
решений не были выдержаны. Главным образом это происходило из-за
установления нереальных сроков исполнения и зависело
непосредственно от самих исполнителей. Сроки перенесенных решений
в связи с недостаточностью материально-технического обеспечения
незначительны - 5,5%.
Группа нереализованных решений в основном состоит из частично
выполненных - 14,1% и не выполненных полностью - 1,2%. Основными
причинами, влекущими за собой невыполнение решений, являются
отношение самих исполнителей (84,9%) и отсутствие необходимого
материально-технического обеспечения (15,1%).
Изучение длительности различных этапов управленческого цикла
позволило оценить качественные параметры его организации. С этой
целью весь процесс подготовки - реализации решения был разбит на
три основных этапа, которые, в основном, определяли длительность
управленческого цикла: этап подготовки и принятия решения, этап
доведения решения до исполнителей и этап выполнения решения.
Средняя длительность первого этапа составила 6,5 дня. Из
общего числа решений 34,2% принимались в первые три дня, в течение
4 - 7 дней были приняты 21,5% решений, 8 - 15 дней - 10,8%, 16
дней и более - 33,5%.
По данным экспертной оценки, на долю решений, прошедших этот
этап в срок, приходилось 61,2% решений. В то время как удельный
вес несвоевременно принятых решений составил 38,8%, в том числе с
опозданием на 1 - 7 дней принимаются 20,1% решений, с опозданием
на 8 - 15 дней - 8,0% решений и свыше 16 дней - 10,7% решений.
По мнению экспертов, только 53,3% решений доводится до
исполнителей своевременно. Каждое третье (35,6%) - с опозданием на
1 - 7 дней. С опозданием на 8 - 15 дней, а также 16 и больше дней
доведено до исполнителей соответственно 8,6 и 2,6% решений.
Срок реализации решений позволяет определить планируемую
среднюю длительность их выполнения в 15,8 дня. При этом для
выполнения основной доли решений (более 80%) устанавливаемые сроки
предусматривают реализацию в течение 30 дней. Удельный вес
решений, сроки выполнения которых свыше одного месяца и более,
незначителен.
Таким образом, из проведенного анализа очевидна необходимость
совершенствования организации процесса управления,
целесообразность более широкого использования современных
технологий. Сложность решаемых задач, особенно в период
реформирования здравоохранения, обусловливает необходимость
перехода отрасли на научные принципы управления.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ВЫРАБОТКИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Получение и анализ информации - основа
этапа подготовки решения
Информационное обеспечение процесса подготовки, принятия и
реализации решения осуществляется с использованием четырех видов
информации, позволяющей:
- осуществить выбор и формирование целей (целеполагание);
- разработать программы действий (планирование);
- обеспечить нормальное протекание управленческого процесса по
заданной программе или плану (регулирование);
- оценить эффективность реализации решения.
Совокупность всех видов информационного обеспечения,
используемого органами для выработки управляющих воздействий,
составляет информационный массив, что достигается рациональной
систематизацией информации, правильностью ее распределения по
звеньям управления в соответствии с решаемыми задачами.
Информационный массив должен обеспечивать:
- прямое обращение потребителей к хранимой информации и
возможность многократного ее использования;
- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей
органов управления на всех уровнях;
- оперативный поиск и выдачу информации по запросу;
- предохранение информации от искажений;
- защиту от несанкционированного доступа к информации.
Информация должна соответствовать следующим основным
требованиям:
- своевременность:
- достоверность (с определенной вероятностью);
- достаточность;
- надежность (с определенной степенью риска);
- комплектность системы информации;
- адресность;
- правовая корректность информации;
- многократность использования;
- высокая скорость сбора, обработки и передачи;
- возможность кодирования;
- актуальность.
Эффективная работа с информацией предусматривает формирование
ее потоков внутри органа управления, между органом управления и
управляемой системой, между органами управления различного уровня.
Рационализация потоков информации имеет цель исключить
дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и
обеспечить рациональный обмен информацией между органами
управления.
Информационный поток характеризуется адресностью (наличием
источника и потребителя информации), режимом (регламентом)
передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой
информации.
Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения
является организация технологического процесса переработки
информации с помощью новых информационных технологий (НИТ).
Новые информационные технологии включают:
- новые технологии коммуникаций на основе локальных и
распределительных сетей ЭВМ;
- новые технологии обработки информации на основе персональных
компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;
- технологии, исключающие бумагу как основной носитель
информации;
- новые технологии принятия решений на основе средств
искусственного интеллекта.
Внедрение новых информационных технологий в управленческую
деятельность преследует не только автоматизацию рутинных методов
обработки информации, но и организацию процесса взаимодействия в
системе управления.
Методы анализа информации
Анализ информации - это творческий процесс, в котором основная
роль принадлежит лицу, готовящему решение.
Анализ осуществляется на основании реализации следующих
принципов:
- принципа единства анализа и синтеза, который предполагает
разложение на составные части анализируемые сложные явления,
предметы с целью глубокого изучения с последующим рассмотрением их
в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
- принцип выделения ведущего звена (ранжирования факторов)
предполагает постановку целей и установление способов их
достижения;
- принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по
объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям
применением объектов анализа;
- принцип оперативности и своевременности направлен на
сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов
рациональной организации частичных процессов, кодирования и
автоматизации информации, повышения ее качества и использования
научных методов анализа;
- принцип количественной определенности предполагает
количественное выражение исследуемых параметров.
Специалисты, готовящие решения, должны широко использовать
основные методы и приемы анализа, краткая характеристика которых
представлена в Приложении 1.
Исследование перечисленных методов и приемов позволяет
специалисту, готовящему решение, провести ситуационный анализ и
обосновать проблемы, требующие управленческого воздействия.
Разработка управленческого решения
Эффективность и качество управленческого решения определяется,
прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е.
подходов, принципов, методов. Однако в настоящее время в
управлении здравоохранением применяют только некоторые научные
подходы и принципы. Это можно объяснить неразработанностью
отраслевого менеджмента, недостаточной подготовленностью кадров,
используемых в процессе управления, отсутствием необходимой
техники и специалистов.
Анализ теории и практики управления позволил установить
необходимость применения 13 научных подходов: системного,
комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального,
динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного,
количественного (математического), административного,
поведенческого, ситуационного. Каждый из перечисленных подходов
отражает или характеризует один из аспектов управления.
Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг
друга, что подтверждает сравнение их содержания (Приложение 2).
Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении
любой задачи, возникающей при функционировании или развитии
системы управления, при стратегическом, тактическом или
оперативном управлении.
Для принятия теоретически обоснованных решений, наилучших в
заданных реальных условиях с точки зрения достижения поставленных
целей, как правило, применяются методы построения математической
модели рассматриваемой ситуации. Применительно к этой модели
ставится и решается задача на отыскание оптимума, т.е. некоторого
разумного с точки зрения поставленной цели решения.
Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов,
влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по
какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех
альтернативных вариантов решение.
Методы оптимизации:
- анализ;
- прогнозирование;
- моделирование, которое, в свою очередь, делится на
логическое, физическое и экономико-математическое.
Краткая характеристика методов прогнозирования управленческих
решений приведена в Приложении 3.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то его
целесообразно применять при решении стратегических и тактических
задач. В последнее время с целью экономии времени, сил и средств
органов управления ставка делается на широкое использование
методов экспертных оценок, то есть творческого потенциала
сотрудников. Оперативные задачи должны решаться с применением, как
правило, простых, эвристических методов.
Документальное оформление решения
Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме
документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным
путем (например, устные распоряжения).
Обязательные атрибуты документов - цель документа, основание
для разработки, место данной цели (задачи, функции и т.п.
подсистемы системы менеджмента), основание для разработки, ссылки
на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при
решении цели (задачи), потребитель информации, нормы и правила их
использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству
работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации.
Во всех документах должен быть раздел "Основные положения" и в
большинстве - "Информационное обеспечение". Примерное содержание
раздела "Основные положения":
- основание для разработки;
- актуальность (с точки зрения положения дел в мире, стране, в
данной области);
- назначение документа;
- основные термины и определения;
- область применения документа (кому предназначен);
- органы, контролирующие применение документа;
- ответственность за несоблюдение требований документа.
Примерное содержание раздела "Информационное обеспечение":
- классификация информации, используемой при применении
документа;
- требования к информации;
- источники получения информации;
- технология и технические средства получения (сбора),
обработки, передачи, накопления и использования информации.
Согласование решения с органами управления
и исполнителями
Порядок согласования решения, если он не регламентирован
заранее, определяется в процессе его оформления. В практике
управления сложились две основные модели процесса согласования
решения, одна из которых свойственна американскому менеджменту,
другая - японскому.
В США наибольшее внимание в практике управления уделяется
применению экономико-математических методов (моделей) принятия
решений. При этом результаты моделирования выделяются в виде
рекомендаций нескольких альтернативных курсов действий с оценками
последствий их принятия. Наряду с решением задач внутреннего
управления, значительное внимание уделяется количественному
анализу проблем стратегического развития системы. В результате
долго и тщательно разрабатываемое решение не нуждается в
длительном согласовании, осуществляемые согласования чаще внешние.
Процедура принятия решений в сфере управленческой деятельности
Японии характеризуется длительной всесторонней подготовкой проекта
решения комиссией, состоящей из представителей всех подразделений,
причастных к его реализации. Далее проект решения по определенной
проблеме доводится до всех работников, так или иначе связанных с
ним; проект излагается в специальном документе, где все участники
обсуждения подтверждают свое согласие или несогласие, излагают
замечания и дополнения.
Длительный процесс принятия решения сменяется быстрой его
реализацией. Так как венцом руководства является не выбор сам по
себе, а претворение принятого решения в жизнь, то в плане
реализаций решения японская система часто оказывается более
подготовленной, чем американская, что зачастую и обеспечивает
высокую конечную эффективность принятого решения.
Реализация решения
Планирование реализации
Основой реализации большинства управленческих решений является
план. Форма представления плана влияет на его восприятие, а
следовательно, эффективность его реализации и контроля исполнения.
Для повышения практического эффекта плана форма его представления
должна учитывать:
- масштаб планируемого процесса (число элементов плана);
- предметную область планирования;
- характер элементов плана (детерминированные, случайные,
неопределенные);
- особенности воображения и психологии восприятия информации
конкретной группой потенциальных исполнителей;
- наглядность, удобство контроля и корректировки хода
исполнения плана.
В силу различий в задачах планирования на практике наибольшее
распространение получили следующие формы представления планов:
ординарное (простое) представление планов, графики Ганта
(циклограммы), планы-графики, сетевые графики.
При ординарном представлении плана его пункты формулируются
предметно и записываются либо по порядку их исполнения, либо
группируются в разделы в соответствии с областью деятельности
(производственная, научная и т.п.), функциональным назначением
(безопасность, развитие и т.п.), исполнителем.
Такой план может содержать пять столбцов. В первом столбце
проставляются номера пунктов плана. Во втором столбце формулируют
содержание конкретного пункта плана. В третьем, четвертом, пятом
записывают, соответственно, срок исполнения, фамилию или должность
ответственного исполнителя, фамилию или должность контролирующего
лица.
Титульный лист или заглавная часть такого плана содержит:
место для утверждения плана вышестоящей организацией или
менеджером, наименование плана и другие, необходимые для принятия
и исполнения плана, атрибуты и сведения.
Такое оформление плана не дает наглядного представления о
соответствии времени выполнения и логической взаимосвязи работ.
Поэтому ординарное представление чаще используют для планирования
простых процессов.
Планы-графики по форме представления близки к ординарным
планам, но в перечень работ включают решения по результатам
выполнения одной или нескольких работ плана и вспомогательные
работы (передача информации, контроль результатов и т.п.), которые
позволяют судить о взаимной обусловленности работ, входящих в
план.
При представлении плана в виде графиков Ганта (циклограмм) в
крайнем левом столбце таблицы записывают номера пунктов. В
следующем за ним столбце формулируют содержание пунктов плана,
наименование работ, используемое оборудование. Затем идут столбцы,
соответствующие календарному времени выполнения плана, например,
недели, месяцы, годы. В этих столбцах отмечается время начала
работы по пункту плана, а продолжительность работы соответствует
длине горизонтального отрезка, изображенного на плане.
Учетно-плановый график Ганта считается инструментом оперативного
планирования и управления. Его можно использовать на всех этапах
оперативного управления. Представление плана в виде графика Ганта
позволяет наглядно представить соотношения времен выполнения
отдельных работ в планируемом периоде, но не позволяет установить
логические взаимосвязи и взаимообусловленность выполнения работ.
Стимулирование реализации решений
Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен
координировать работу и заставлять или стимулировать людей
выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на
практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения поставленных целей.
Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и
пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется
и сейчас. В основе мотивации лежат потребности, матрица которых
приведена в Приложении 4.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются
определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при
определении объема и содержания работы.
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде
иерархической структуры (рис. 2). Этим он хотел показать, что
потребности нижних уровней требуют удовлетворения и,
следовательно, влияют на настроение человека прежде чем на
мотивации начнут оказывать более высоких уровней. В каждый
конкретный момент времени человек будет, стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более
важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня
станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека,
должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
/\
/ \
/Са- \
/мовы- \
/ражения \
/----------\ Вторичные потребности
/ Уважения \
/\ /--------------\
¦ / \
¦ / Социальные \
¦ /--------------------\
¦ / Безопасности \
¦ / и защищенности \ Первичные
/--------------------------\ потребности
/ Физиологические \
/------------------------------\
Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу
Контроль реализации решения
Особое место в технологии процесса принятия и реализации
решения отводится системе контроля. Контроль является одной из
важнейших функций управления. Сущность контроля состоит в проверке
и определении степени соответствия фактического состояния
управляемой системы принятым управленческим решениям, а также
правовым, финансовым, техническим и моральным нормам. Функция
контроля связана с функцией учета. Данные учета используются при
контроле, однако эти функции не являются эквивалентными.
Ведение регулярного, полного и качественного учета
функционирования системы управления является одним из основных
условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован
по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам,
как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет
расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов.
Если учет ведется в основном количественных показателей и его
результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция
управляющего несколько шире. Контроль, во-первых, может быть
количественных показателей и качественных требований, документов и
др., во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.
Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они
должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый
резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее
установленные нормативы могут быть скорректированы, так как на
этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии
планирования.
Методы измерения фактических значений нормативов контроля
должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими
оперативность и однозначность прочтения результатов контроля. Если
какой-либо норматив не выполняется, то необходимо тщательно
проанализировать ситуацию и своевременно внести изменения в
нормативы с тем, чтобы потом не оказаться перед фактом срыва
целей.
Таким образом, система контроля, представляющая информацию о
функционировании управляемой системы, завершает управленческий
цикл одного решения и готовит информационную базу другого решения.
В системе контроля существенную роль играет поддержание
обратной связи с лицами, ради которых принимается решение, для
чего используются различные методы:
- Встречи с населением или собрания, совещания в трудовых
коллективах;
- Организация телефонной связи - "горячей линии";
- Проведение социологических исследований;
- Контентанализ писем, жалоб, предложений.
Отклик общественного мнения на реализацию управленческого
решения свидетельствует об уровне полученного социального эффекта,
показывает полноту его реализации и степень достижения цели.
Приложение 1
МЕТОДЫ И ПРИЕМ АНАЛИЗА ИНФОРМАЦИИ
----------------T------------------------------------------------¬
¦Методы (приемы)¦ Краткая характеристика ¦
¦ анализа ¦ ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Методы: ¦ ¦
¦Сравнения ¦Позволяет оценить работу анализируемого объекта,¦
¦ ¦определить отклонения от плановых показателей, ¦
¦ ¦установить их причины и выявить резервы. ¦
¦ ¦Основные виды сравнений, применяемые при ¦
¦ ¦анализе: ¦
¦ ¦отчетные показатели с плановыми показателями; ¦
¦ ¦плановые показатели с показателями ¦
¦ ¦предшествующего периода; ¦
¦ ¦отчетные показатели с показателями ¦
¦ ¦предшествующих периодов; ¦
¦ ¦показатели работы за каждый день; ¦
¦ ¦сравнения со среднеотраслевыми данными; ¦
¦ ¦показатели качества работы одного учреждения с ¦
¦ ¦показателями аналогичных учреждений. ¦
¦ ¦Сравнение требует обеспечения сопоставимости ¦
¦ ¦сравниваемых показателей (единство оценки, ¦
¦ ¦сравнимость календарных сроков, устранение ¦
¦ ¦влияния различий в объеме и ассортименте, ¦
¦ ¦качестве, сезонных особенностей и ¦
¦ ¦территориальных различий, географических условий¦
¦ ¦и т.д.) ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Индексный ¦Применяется при изучении сложных явлений, ¦
¦ ¦отдельные элементы которых неизмеримы. ¦
¦ ¦Как относительные показатели индексы необходимы ¦
¦ ¦для оценки выполнения плановых заданий, для ¦
¦ ¦определения динамики явлений и процессов. ¦
¦ ¦Индексный метод позволяет провести разложение ¦
¦ ¦по факторам относительных и абсолютных ¦
¦ ¦отклонений обобщающего показателя, в последнем ¦
¦ ¦случае число факторов должно быть равно двум, а ¦
¦ ¦анализируемый показатель представлен как их ¦
¦ ¦произведение ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Балансовый ¦Предполагает сопоставление взаимосвязанных ¦
¦ ¦показателей хозяйственной деятельности с целью ¦
¦ ¦выяснения и измерения их взаимного влияния, а ¦
¦ ¦также подсчета резервов повышения эффективности ¦
¦ ¦производства. При применении балансового метода ¦
¦ ¦анализа связь между отдельными показателями ¦
¦ ¦выражается в форме равенства итогов, полученных ¦
¦ ¦в результате различных сопоставлений ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Метод цепных ¦Заключается в получении ряда корректированных ¦
¦подставок ¦значений обобщающего показателя путем ¦
¦ ¦последовательной замены базисных значений ¦
¦ ¦факторов-сомножителей фактическими. ¦
¦ ¦Сравнение значений двух стоящих рядом ¦
¦ ¦показателей в цепи подстановок позволяет ¦
¦ ¦исчислить влияние на обобщающий показатель того ¦
¦ ¦фактора, базисное значение которого заменяется ¦
¦ ¦на фактическое ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Элиминирования ¦Позволяет выделить действие одного фактора на ¦
¦ ¦обобщающие показатели деятельности, исключает ¦
¦ ¦действие других факторов ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Графический ¦Является средством иллюстрации процессов работы ¦
¦ ¦и исчисления ряда показателей и оформления ¦
¦ ¦результатов анализа ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Функционально- ¦Метод системного исследования, применяемого по ¦
¦стоимостный ¦назначению объекта (услуги, процессы, ¦
¦анализ (ФСА) ¦структуры) с целью повышения полезного эффекта ¦
¦ ¦(отдачи) на единицу совокупности затрат. ¦
¦ ¦Особенность проведения ФСА заключается в ¦
¦ ¦установлении целесообразности набора функций, ¦
¦ ¦которые выполняет изучаемый объект ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Экономико- ¦Применяются для оценки оптимальности ¦
¦математические ¦функционирования объекта в определенных ¦
¦методы анализа ¦экономических условиях ¦
¦(ЭММ) ¦ ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Приемы: ¦ ¦
¦Сводки и ¦Сводка предполагает подведение общего результата¦
¦группировки ¦действия различных факторов на обобщающий ¦
¦ ¦показатель производственно-хозяйственной ¦
¦ ¦деятельности предприятия. ¦
¦ ¦Группировка заключается в выделении среди ¦
¦ ¦изучаемых явлений характерных групп по тем или ¦
¦ ¦иным признакам. Сгруппированные данные ¦
¦ ¦оформляются в виде таблиц. Такая таблица ¦
¦ ¦представляет форму рационального изложения ¦
¦ ¦цифровых характеристик изучаемых явлений и ¦
¦ ¦процессов ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Абсолютных и ¦Абсолютные величины характеризуют размеры ¦
¦относительных ¦(величины, объемы) изучаемых явлений. ¦
¦величин ¦Относительные величины характеризуют уровень ¦
¦ ¦выполнения плановых заданий, соблюдение норм, ¦
¦ ¦темпы роста и прироста, структуру, удельный вес ¦
¦ ¦или показатели интенсивности ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Прием средних ¦Используется для обобщающей характеристики ¦
¦величин ¦массовых, качественно однородных явлений. ¦
¦ ¦Выражает собой отличительную особенность данной ¦
¦ ¦совокупности явлений, устанавливает ее наиболее ¦
¦ ¦типичные черты. Используются различные виды ¦
¦ ¦средних величин: средние арифметические, ¦
¦ ¦геометрические, простые, средневзвешенные ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Динамических ¦Предполагает характеристику изменений, ¦
¦рядов ¦показателей во времени, показ последовательных ¦
¦ ¦значений показателей, вскрытие закономерностей и¦
¦ ¦тенденций развития. Различают ряды моментные - ¦
¦ ¦для характеристики изучаемого объекта за ¦
¦ ¦различные моменты времени и периодические - за ¦
¦ ¦определенный период времени ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Сплошных и ¦Сплошные наблюдения предполагают изучение всей ¦
¦выборочных ¦совокупности явлений, характеризующих какую-либо¦
¦наблюдений ¦одну сторону производственно-хозяйственной ¦
¦ ¦деятельности предприятия. ¦
¦ ¦Выборочные наблюдения предполагают изучение ¦
¦ ¦хозяйственной деятельности предприятия на основе¦
¦ ¦типовых представителей всей совокупности ¦
¦ ¦явлений, процессов. ¦
¦ ¦По данным выборочных наблюдений на основе ¦
¦ ¦методов теории вероятностей определяется ¦
¦ ¦возможность распространения выводов на всю ¦
¦ ¦генеральную совокупность изучаемых явлений ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Детализации и ¦Детализация проводится путем разложения ¦
¦обобщения ¦обобщающего (конечного) показателя на частные. ¦
¦ ¦Расчленяя и детализируя сложные показатели по ¦
¦ ¦отдельным составным частям и факторам, ¦
¦ ¦определяют влияние каждого из них на эти ¦
¦ ¦показатели. ¦
¦ ¦Обобщения раскрывают связь между частями целого ¦
¦ ¦(объекта, явления, процесса), итогами ¦
¦ ¦деятельности и отдельных подразделений и ¦
¦ ¦определяют степень их влияния на общие ¦
¦ ¦результаты ¦
L---------------+-------------------------------------------------
Приложение 2
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ
НА ЭТАПЕ ПОДГОТОВКИ РЕШЕНИЯ
----------------T------------------------------------------------¬
¦ Подходы ¦ Краткая характеристика ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Системный ¦При системном подходе любая система (объект) ¦
¦ ¦рассматривается как совокупность взаимосвязанных¦
¦ ¦элементов, имеющих выход (цель), вход, связь с ¦
¦ ¦внешней средой, обратную связь. В системе "вход"¦
¦ ¦перерабатывается в "выход" ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Комплексный ¦При применении комплексного подхода должны ¦
¦ ¦учитываться технические, экологические, ¦
¦ ¦экономические, организационные, социальные, ¦
¦ ¦психологические, при необходимости и другие ¦
¦ ¦(например, политические, демографические) ¦
¦ ¦аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если ¦
¦ ¦упустить один из обязательных аспектов ¦
¦ ¦менеджмента, то проблема не будет решена. К ¦
¦ ¦сожалению, на практике редко соблюдается это ¦
¦ ¦требование. Например, при формировании новых ¦
¦ ¦коллективов или реорганизации структур редко ¦
¦ ¦учитываются социальные и психологические ¦
¦ ¦аспекты ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Интеграционный ¦Интеграционный подход к менеджменту нацелен на ¦
¦ ¦исследование и усиление взаимосвязей: а) между ¦
¦ ¦отдельными подсистемами и элементами системы ¦
¦ ¦менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла ¦
¦ ¦объекта управления; в) между уровнями управления¦
¦ ¦по вертикали; г) между субъектами управления по ¦
¦ ¦горизонтали ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Маркетинговый ¦Маркетинговый подход предусматривает ориентацию ¦
¦ ¦управляющей подсистемы при решении любых задач ¦
¦ ¦на потребителя. Приоритеты выбора критериев ¦
¦ ¦маркетинга: 1) повышение качества объекта в ¦
¦ ¦соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия¦
¦ ¦ресурсов у потребителей за счет повышения ¦
¦ ¦качества; 3) экономия ресурсов ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Функциональный ¦Сущность функционального подхода заключается в ¦
¦ ¦том, что потребность рассматривается как ¦
¦ ¦совокупность функций, которые нужно выполнить ¦
¦ ¦для ее удовлетворения. После установления ¦
¦ ¦функций создаются несколько альтернативных ¦
¦ ¦объектов для выполнения этих функций и выбирает-¦
¦ ¦ся тот из них, который требует минимум ¦
¦ ¦совокупных затрат ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Динамический ¦При применении динамического подхода объект ¦
¦ ¦управления рассматривается в диалектическом ¦
¦ ¦развитии, в причинно-следственных связях и ¦
¦ ¦соподчиненности, проводится ретроспективный ¦
¦ ¦анализ за 5 - 10 и более прошлых лет и ¦
¦ ¦перспективный анализ (прогноз) ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Воспроизводст- ¦Воспроизводственный подход - подход, ¦
¦венный ¦ориентированный на постоянное возобновление ¦
¦ ¦производства услуг для удовлетворения ¦
¦ ¦потребностей с меньшими, по сравнению с лучшим ¦
¦ ¦аналогичным объектом, совокупными затратами на ¦
¦ ¦единицу полезного эффекта ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Процессный ¦Процессный подход рассматривает функции ¦
¦ ¦управления как взаимосвязанные. ¦
¦ ¦Процесс управления является общей суммой всех ¦
¦ ¦функций, серией непрерывных взаимосвязанных ¦
¦ ¦действий ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Нормативный ¦Сущность нормативного подхода заключается в ¦
¦ ¦установлении нормативов управления по всем ¦
¦ ¦подсистемам системы менеджмента. Эти нормативы ¦
¦ ¦должны отвечать требованиям комплексности, ¦
¦ ¦эффективности, обоснованности, перспективности ¦
¦ ¦(во времени и по масштабу применения). ¦
¦ ¦Нормативы функционирования элементов внешней ¦
¦ ¦среды должны иметь и банк данных. Они должны ¦
¦ ¦строго соблюдаться (особенно правовые и ¦
¦ ¦экологические нормативы). Чем больше ¦
¦ ¦обоснованных нормативов по каждому элементу ¦
¦ ¦системы управления, тем выше будет ее ¦
¦ ¦организованность, уровень автоматизации ¦
¦ ¦планирования, учета и контроля на всех уровнях ¦
¦ ¦управления ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Количественный ¦Сущность количественного подхода заключается в ¦
¦ ¦переходе от качественных оценок к количественным¦
¦ ¦при помощи математических, статистических ¦
¦ ¦методов, экспертных оценок, системы баллов и др.¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Административ- ¦Сущность административного подхода заключается в¦
¦ный ¦регламентации функций, прав, обязанностей, ¦
¦ ¦нормативов качества, затрат, продолжительности, ¦
¦ ¦элементов системы управления в нормативных актах¦
¦ ¦(приказы, распоряжения, указания, стандарты, ¦
¦ ¦инструкции, положения и т.п.) ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Поведенческий ¦Целью поведенческого подхода является оказание ¦
¦ ¦помощи работнику в осознании своих собственных ¦
¦ ¦возможностей, творческих способностей на основе ¦
¦ ¦применения концепций поведенческих наук. ¦
¦ ¦Основной целью этого подхода является повышение ¦
¦ ¦эффективности работы за счет повышения ¦
¦ ¦эффективности человеческих ресурсов ¦
+---------------+------------------------------------------------+
¦Ситуационный ¦Ситуационный подход концентрируется на том, что ¦
¦ ¦пригодность различных методов управления ¦
¦ ¦определяется конкретной ситуацией. Поскольку ¦
¦ ¦существует обилие факторов. Самым эффективным ¦
¦ ¦методом в конкретной ситуации является метод, ¦
¦ ¦который более всего соответствует данной ¦
¦ ¦ситуации, максимально адаптирован к ней ¦
L---------------+-------------------------------------------------
Приложение 3
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
------------T------------------T-----------------T---------------¬
¦ Метод ¦ Основные условия ¦ Особенности ¦ Срок ¦
¦ ¦ применения ¦ применения ¦прогнозирования¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Нормативный¦Наличие качест- ¦Значительная ¦Срок упреждения¦
¦ ¦венной нормативной¦трудоемкость ¦до 10 - 15 лет ¦
¦ ¦базы по всем ста- ¦создания норма- ¦ ¦
¦ ¦диям жизненного ¦тивной базы, ¦ ¦
¦ ¦цикла каждого ¦необходимость ¦ ¦
¦ ¦объекта в составе ¦установления ¦ ¦
¦ ¦автоматизированных¦зависимостей ¦ ¦
¦ ¦систем управления ¦между полезным ¦ ¦
¦ ¦ ¦эффектом, ¦ ¦
¦ ¦ ¦затратами и ¦ ¦
¦ ¦ ¦сроком службы. ¦ ¦
¦ ¦ ¦Высокая точность ¦ ¦
¦ ¦ ¦прогнозов ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Эксперимен-¦Наличие (создание)¦Значительная ¦Срок упреждения¦
¦тальный ¦экспериментальной ¦стоимость ¦до 10 - 15 лет ¦
¦ ¦или опытной базы, ¦экспериментальных¦ ¦
¦ ¦необходимых ¦работ. ¦ ¦
¦ ¦материально- ¦Достаточная ¦ ¦
¦ ¦технических, ¦точность ¦ ¦
¦ ¦трудовых и финан- ¦прогнозов ¦ ¦
¦ ¦совых ресурсов для¦ ¦ ¦
¦ ¦проведения ¦ ¦ ¦
¦ ¦экспериментальных ¦ ¦ ¦
¦ ¦работ ¦ ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Параметри- ¦Наличие ¦Значительная ¦Срок ¦
¦ческий ¦качественной ¦трудоемкость ¦прогнозирования¦
¦ ¦нормативной базы ¦установления ¦до 10 лет ¦
¦ ¦по всем стадиям ¦зависимости для ¦ ¦
¦ ¦жизненного цикла ¦прогнозирования. ¦ ¦
¦ ¦каждого объекта ¦Достаточная ¦ ¦
¦ ¦ ¦точность и ¦ ¦
¦ ¦ ¦простота ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Экстраполя-¦Количественное ¦Прогнозирование ¦Срок ¦
¦ция ¦определение ¦полезного эффекта¦прогнозирования¦
¦ ¦важнейших парамет-¦и элементов ¦до 5 лет ¦
¦ ¦ров поведения ¦затрат на основе ¦ ¦
¦ ¦объекта ¦предположения, ¦ ¦
¦ ¦ ¦что тенденции ¦ ¦
¦ ¦ ¦развития объекта ¦ ¦
¦ ¦ ¦в будущем будут ¦ ¦
¦ ¦ ¦такими же, как и ¦ ¦
¦ ¦ ¦в прошлом ¦ ¦
¦ ¦ ¦периоде. Выборка ¦ ¦
¦ ¦ ¦исходной ¦ ¦
¦ ¦ ¦информации должна¦ ¦
¦ ¦ ¦не менее чем в 2 ¦ ¦
¦ ¦ ¦раза превышать ¦ ¦
¦ ¦ ¦выбранный период ¦ ¦
¦ ¦ ¦упреждения ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Индексный ¦Наличие соот- ¦Прогнозирование ¦Срок ¦
¦ ¦ветствующих норм ¦полезного эффекта¦прогнозирования¦
¦ ¦(удельных показа- ¦и элементов зат- ¦до 5 лет ¦
¦ ¦телей) полезного ¦рат на основе ¦ ¦
¦ ¦эффекта, элементов¦значения ¦ ¦
¦ ¦затрат за базисный¦прогнозируемого ¦ ¦
¦ ¦период и плановых ¦параметра в ба- ¦ ¦
¦ ¦заданий по их ¦зисном периоде и ¦ ¦
¦ ¦изменению в прог- ¦индексов измене- ¦ ¦
¦ ¦нозируемый период ¦ния нормативов. ¦ ¦
¦ ¦ ¦Простота расче- ¦ ¦
¦ ¦ ¦тов, но невысокая¦ ¦
¦ ¦ ¦их точность ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Экспертный ¦Создание эксперт- ¦Прогнозирование ¦Срок ¦
¦ ¦ной группы из вы- ¦развития объектов¦прогнозирования¦
¦ ¦сококвалифициро- ¦по экспертным ¦не ограничен ¦
¦ ¦ванных специалис- ¦оценкам специа- ¦ ¦
¦ ¦тов в данной ¦листов в данной ¦ ¦
¦ ¦области числен- ¦области ¦ ¦
¦ ¦ностью не менее 9 ¦ ¦ ¦
¦ ¦человек ¦ ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Оценки ¦Разработка матриц ¦Возможность ¦Срок ¦
¦стратегий ¦генеральной ¦применения для ¦прогнозирования¦
¦ ¦определительной ¦оценки новых ¦не ограничен ¦
¦ ¦таблицы или ¦технологий ¦ ¦
¦ ¦универсального ¦ ¦ ¦
¦ ¦идентификатора и ¦ ¦ ¦
¦ ¦создание экс- ¦ ¦ ¦
¦ ¦пертной группы из ¦ ¦ ¦
¦ ¦высококвалифици- ¦ ¦ ¦
¦ ¦рованных специа- ¦ ¦ ¦
¦ ¦листов ¦ ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Функцио- ¦Невозможность ¦Создание ¦Срок ¦
¦нальный ¦достижения требуе-¦функциональной ¦прогнозирования¦
¦ ¦мых характеристик ¦схемы будущего ¦не ограничен ¦
¦ ¦изучаемого объекта¦объекта с приме- ¦ ¦
¦ ¦с использованием ¦нением ФСА ¦ ¦
¦ ¦ранее применявших-¦ ¦ ¦
¦ ¦ся принципов ¦ ¦ ¦
¦ ¦действия. ¦ ¦ ¦
¦ ¦Потребность опре- ¦ ¦ ¦
¦ ¦деления широкого ¦ ¦ ¦
¦ ¦спектра альтерна- ¦ ¦ ¦
¦ ¦тив развития изу- ¦ ¦ ¦
¦ ¦чаемого объекта с ¦ ¦ ¦
¦ ¦учетом возможнос- ¦ ¦ ¦
¦ ¦тей использования ¦ ¦ ¦
¦ ¦новых принципов ¦ ¦ ¦
¦ ¦действия ¦ ¦ ¦
+-----------+------------------+-----------------+---------------+
¦Комбиниро- ¦Условия, ¦Возможность ¦Для всех видов ¦
¦ванный ¦определенные для ¦рационального ¦прогнозирования¦
¦ ¦конкретных методов¦сочетания методов¦полезного ¦
¦ ¦прогнозирования ¦с целью повышения¦эффекта. Срок ¦
¦ ¦(пп. 1 - 8) ¦точности прогно- ¦прогнозирования¦
¦ ¦ ¦зирования, сниже-¦не ограничен ¦
¦ ¦ ¦ния затрат на ¦ ¦
¦ ¦ ¦проведение ¦ ¦
¦ ¦ ¦прогнозирования ¦ ¦
L-----------+------------------+-----------------+----------------
Приложение 4
МАТРИЦА ПОТРЕБНОСТЕЙ
--------------------T--------------------------------------------¬
¦Признак потребности¦ Характеристика признака ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦1. Место в иерархии¦1.1. Первичные (низшие) ¦
¦потребностей ¦1.1.1. Физиологические (голод, жажда, ¦
¦ ¦отсутствие жилища, сексуальные потребности) ¦
¦ ¦1.1.2. Безопасность, защищенность ¦
¦ ¦1.2. Высшие ¦
¦ ¦1.2.1. Социальные потребности ¦
¦ ¦(принадлежность к социальной группе, ¦
¦ ¦потребность в уважении, признании) ¦
¦ ¦1.2.2. Духовные потребности ¦
¦ ¦1.2.3. Потребность в самовыражении, ¦
¦ ¦самоактуализации, реализации творческих ¦
¦ ¦способностей ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦2. Что влияет на ¦2.1. Национальность ¦
¦потребность ¦2.2. История ¦
¦ ¦2.3. География ¦
¦ ¦2.4. Природа ¦
¦ ¦2.5. Пол ¦
¦ ¦2.6. Возраст ¦
¦ ¦2.7. Социальное положение ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦3. Историческое ¦3.1. Прошлые ¦
¦место ¦3.2. Настоящие ¦
¦потребности ¦3.3. Будущие ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦4. Уровень ¦4.1. Полностью удовлетворенные ¦
¦удовлетворения ¦4.2. Частично удовлетворенные ¦
¦потребности ¦4.3. Неудовлетворенные ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦5. Степень ¦5.1. Слабо сопряженная с другими ¦
¦сопряженности ¦потребностями ¦
¦потребности ¦5.2. Сопряженная ¦
¦ ¦5.3. Сильно сопряженная (автолюбитель и ¦
¦ ¦бензин, лыжи и снег, электронные часы и ¦
¦ ¦батарейки и т.п.) ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦6. Масштаб ¦6.1. Географический: всеобщий, региональный ¦
¦распространения ¦6.2. Социальный: всеобщий, внутри социальной¦
¦ ¦группы по образованию, внутри группы по ¦
¦ ¦доходу ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦7. Частота ¦7.1. Единично удовлетворяемые ¦
¦удовлетворения ¦7.2. Периодически удовлетворяемые ¦
¦ ¦7.3. Непрерывно удовлетворяемые ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦8. Природа ¦8.1. Основные ¦
¦возникновения ¦8.2. Вторичные ¦
¦ ¦8.3. Косвенные ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦9. Применяемость ¦9.1. В одной области ¦
¦потребности ¦9.2. В нескольких областях ¦
¦ ¦9.3. Во всех областях ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦10. Отношение ¦10.1. Отрицательное ¦
¦общества ¦10.2. Нейтральное ¦
¦ ¦10.3. Положительное ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦11. Степень ¦11.1. Слабоэластичные (для удовлетворения ¦
¦эластичности от ¦физиологических потребностей) ¦
¦дохода и возраста ¦11.2. Эластичные (для удовлетворения высших ¦
¦ ¦потребностей) ¦
¦ ¦11.3. Высокоэластичные (предметы роскоши) ¦
+-------------------+--------------------------------------------+
¦12. Способ ¦12.1. Индивидуальный ¦
¦удовлетворения ¦12.2. Групповой ¦
¦ ¦12.3. Общественный ¦
L-------------------+---------------------------------------------
|
